超越Groupon：王兴凭借什么赢得千团大战的

　　导读：多多友、游子图、校内网、饭否网、海内网、美团……这些网站的背后都有一个名字：王兴。十年，目前美团网成为O2O之王。本篇讲述美团网如何赢得狼烟四起的千团大战。

　　2008年11月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon，这个网站的名字由“group(团体)”和“coupon(优惠券)”组合而来，以每日优惠(One deal a day)的方式为用户提供超低折扣的消费。

　　2009年10月，这家公司融资3000万美元，在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星，安德鲁·梅森开始考虑国际化的问题，而他要面对的是，数量激增的山寨公司，在欧洲、在加拿大，以及在中国。

　　在太平洋的另一端，饭否网久久看不到希望的晨曦，这让王兴开始考虑这个团队下一步该做什么。这个时候，王兴已经在浸淫多年，量变引起质变，他的理论水平突飞猛进。在华清嘉园的小白板上，他向他的伙伴们画了一张四纵三横的图：

　　当时的移动互联网还是萌芽状态，还不能看得特别清楚。王兴把Groupon放进了社交与商务的交叉点。从后来美团网的发展来看，美团网更适合放在移动互联网和商务的交叉点上，这是后话了。

　　在这个基础上，他继续阐述团购的盈利模式：互联网的发展模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。

　　团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。

　　王兴对团购盈利模式的看法是美团网理论的根基，在千团混战中这保证了美团网始终走在一条正确的路上，没有犯方向性的大错。

　　留下来坚守的饭否网团队觉得王兴把整个模式想得很清楚，觉得这事靠谱，就开始做起来。网站做得很快，2010年2月已经做好准备了，考虑到春节期间可能因为用户回家导致热度下降，一直推迟到3月4日才正式上线。

　　美团网前市场总监左潇是Groupon中国区的第一名员工，2011年年初去了美团网。他当时跟国内一圈人聊过，觉得还是王兴对团购的本质理解最深刻。

　　美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人，开出很高的工资，以粗放式管理快速增长;但是低毛利的美团网必须精细化管理。谈到Groupon和美团网的差异，王兴说：“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候，你在质量、成本、速度中三选二，要舍弃一个。

　　Groupon舍弃了成本，但由俭入奢易，由奢入俭难，之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本高效率。”

　　继“四纵三横”“金字塔”理论之后，2012年王兴提出团购的“三高三低”理论，他对团购的理解更深入了一层：

　　回到价值排序：客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位，如果没有消费者，商户是不会用我们的。

　　首先，消费者要什么东西?永远要低价格、高品质的。其次，如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。

　　我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本，能低成本运营的话，就不用加价很多，低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，苹果是典型的高科技、高毛利，不过还有其他典型，亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了，如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果它有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。

　　这套说法是在美团网运营中逐渐成形的，这段对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团网与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。