百货老人反省：O2O一胜九败“输”在哪？

　　吴晓波说过，商业就本质而言，是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。遗憾的是，虽然传统百货业输在电商起跑线上，但很多传统零售人又不愿承认在上一轮竞争中的失败。不过，就像皇帝的新衣，终究会有“天真”的人捅破虚妄，讲出真话。

　　在深圳某知名百货公司的一位老人看来，移动和O2O到来，并不能对过去的失败起到救赎的作用。即使忽视电商的侵袭，百货业态也并没有在过去十几年中抓住零售本质，学会管理和经营商品。传统零售不愿接受试错的顽固思想，在追逐“九死一生”的竞跑中，被互联网群体远远地抛下。

　　移动互联网和O2O到来，能对百货业过去的失败起到救赎的作用吗?

　　放弃原有的优势依赖 线下人学习能力更快

　　亿邦动力网：百货的人其实很早就开始接触电商，但是却无法建立真正的互联网思维。和电商人相比，都是人，真的有这么难吗?

　　深喉：就算花了很多时间，最终建立电商渠道，但是真正能够决定能否用新的模式存活下来的，是你愿不愿意放弃对原有经营优势的依赖。

　　在一个舒适区，你的学习能力、经营能力、经营意识、商业模式，会影响所有传统企业既得利益者。全渠道时代来了，我们的组织怎么去运用新渠道?组织体系到底发生什么变革?我们经营能力应该做哪些转变?再比如O2O，以前店主只管实体店，现在要求每个店主都要经营线上线下两个店。也许能给店主的空间和渠道是有限的，比如给一个微信平台，但是一定要养成一个线上经营意识和线上经营的能力。

　　讲一个很好玩的事情，我们做脑力测试，组成一个队伍，让你在24小时内用自己社交的手段把某个产品卖出去。我们发现每个团队都会用互联网那些手段，比如朋友圈、刷脸各种方法去卖，但是当这个方法已经用尽，他们就会不约而同地想到去门店拓展，最后关头派出一个小分队走向了O2O这个模块。再反观门店人员做类似的拓展，发现线下的人玩线上，开始摸索时间很长，但是很快把线上这一波儿玩顺了，就可以去做。

　　线上的人向线下走的时候，O2O壁垒特别大。因为传统零售业务逻辑很复杂，但是电商逻辑相对简单。线下的人在传统领域做了近30年，只要有这个意识去改变，培养线上经营意识和线上经营能力是很快的。电商的小朋友从业两年或者五年，对实际零售根本不了解，他们线下做O2O的时候，连路径门道都摸不清楚，这是最难的一件事情。所以，我们之前想O2O的时候，一直在想线上怎么向线下拓展;现在反过来，O2O是线下往线上的路径，这个路径更顺，学习成本也最低。

　　现在传统零售和微信做的很多合作，实际上也是帮助微信了解每个行业。腾讯的人就算再懂得线上的游戏规则，但他对每个实体行业不了解。真正能够把这两个业务结合起来，是线上的人要觉醒，利用对线上业务很深度的理解，你再能线上的手段去把业务做结合。其实在每个行业里面都特别需要桥梁型人才，每个企业老板能不能做桥梁型转变，把这种桥梁型想法落到实处，才会帮助这个行业。传统零售进入互联网、移动互联网的时代，如果没有这样的桥梁型人才或者企业来做先驱，始终找不到一条适当的路径和方式。

　　亿邦动力网：O2O对纯电商企业没有太直接的帮助，反而是给线下的这些传统企业一些弯道超车的机会。

　　深喉：微信在线上走会很轻快，都是他们能掌控的世界，可以舞动的地方;一旦到线下，走得会比较沉重。

　　下面的人愿意往上望，上面的人也获得一个落地的机会，我觉得这是一个共赢。跟阿里巴巴合作也是同样的道理，他在线上很多大数据，如果没有实体店做应用场景，这个数据永远是一笔没办法兑现的财富，但跟我们有大量的交互之后就可能会兑现了，大数据才有价值。

　　O2O不能弥补电商短板 本质是提升效率

　　亿邦动力网：有人说，传统零售的本质是效率，O2O只是提升效率的手段。放眼五年，怎么去评判百货做电商的成败?活下来就是成功，只要能继续生存，O2O只是辅助手段，是加分项。你同意吗?

　　深喉：我也觉得是效率，一开始O2O的概念刚出来跟这个行业简单尝试的时候，大家会觉得这是一个噱头，每个人都虚无缥渺，有一种虚幻和虚荣感。等到真正落地的时候，他们会觉得比拼的是效率。我觉得在这个转型中，谁最先完成所有的业务转型，基于新的平台、技术、门店互联网化，我觉得这就很厉害。

　　我们有一个通病，想法最早，但行动能不能保证?速度怎么样?效率怎么样?服务效率提升不上来，自然无法给顾客创造更大的价值了。

　　亿邦动力网：微信支付也不认为自己能够颠覆行业，最终价值还是体现在效率上。如何通过微信支付不再让消费者排队结账，解决这个问题本身就是提高效率，我想，从零售角度也是一样的。

　　深喉：开始做移动端的时候，所有的设计不是看现在流行什么，而是遵照另外一个路径，把线下流程全部打开看，我们有多少个痛点，什么样的痛点是利用现在的移动互联网能够解决的，所有都是围绕如何解决这几个痛点来设计的，这样就跟线下的业务结合的非常紧密。如果这个产品真的能成型，一定是本着解决问题和提高效率这个逻辑的。它在建立之初就有很好的基础，能够有生存的空间。

　　亿邦动力网：百货在PC时代转型电商都不算太成功，能看到的新闻通常都是效益下滑、利润下滑、关店……这些都是百货的痛点。现在，O2O和移动带来新的机会，能不能把过去的被动扭转过来?

　　深喉：一边是电商带来的冲击，一边是移动的新机会。我觉得是两个问题，B是不能解决A的问题。即便我现在用B来解决A，我觉得电商对实体的冲击，其实也不应该说是电商的问题，更不是实体的问题，而是消费模式的问题。就算我今天用移动解决，也不可能逆转顾客的消费习惯，也只能顺应这个习惯做改变。

　　显然，无论互联网还是移动互联网，都我无法抑制电商对线下替代的过程。只是把这个大蛋糕，原来纯线上的人在，现在把其中某一块划过来，线下的人也来分享。所以，线下电商的蛋糕肯定还是持续扩大。

　　还有一部分，这个蛋糕也不是用原来销售模式创造的。我觉得这一轮改变带来的绝对不是捍卫原有模式带来的份额，而是你在这个新的方案里，你能建立起新的消费模式、跟顾客交互方式，然后再争取线下的这些份额。原来两块蛋糕绝对独立的，我是用我的模式卖出去，你用你的模式卖，现在用新的模式可以卖给我的顾客，在你这个模块里也可以去卖我的蛋糕。

　　实体店是不可能都关闭的，体验的保证、正品正价的保证，这个渠道本身这是有价值所在，一定不会灭亡。未来如果要共生的话，刚刚这两个路径是不是发生质的变化呢?一定不要再妄想用原来的方式，通过一点点移动技术的叠加，把顾客捍卫在实体店，这是不可能的。

　　以后的线上线下绝对不是这种完全割裂的两个竞争模式，一定是交融的。就好比刚才说到的那个游戏，线上的人往下的能力和线下的人往上的能力，哪一种更容易培养?能看到自下而上的人可以去培养，且具备快速学习的能力，如果每个公司愿意花大力气，最终可以把这些人把这些线下的经营能力转化为线上的经营能力。

　　亿邦动力网：传统企业老板会有一种心态，他们不想落后于互联网公司。比如万达，王健林从首富变成第四富，这种落差促使他加快电商步伐。所以很多人会觉得，从外界去嫁接互联网，速度要比自己培养的时间成本更划得来，但是，慢慢的，传统零售业会发现这种嫁接模式可能也未必合适。

　　深喉：嫁接的人到来之后，永远只能帮你把这个渠道建好。

　　像我们有很多外部来的人，能够跟我们一起做的事情是把产品和渠道做好。但是最终是谁来使用这些产品和渠道?还是原有的那些人。

　　因此，我们会觉得渠道都是可以复制和相互抄袭的，但是最终谁真正能够用好它，真正具有这种经营能力，这才是最核心的。现在传统的人如果不洗脑，最后会发现从外面请来的和尚念了三年经之后，根本撬不动你这个大蛋糕;你这一头还是很坚固的，他就会走。互联网的人到我们公司，觉得必须一蹴而就，他可能经历两三天之后觉得受不了，这个过程太漫长，不能再等待了，所以不可能再继续下去。相反，从这个企业原先出来的人，觉得这是一个使命，这是一定要走的一段路，我们一定要说服背后大的大象要醒过来，并且学习跳舞。

　　不告别二房东模式 就无法接近零售的核心

　　亿邦动力网：过去一个阶段，好像是电商改变了传统零售业，但如果对比中国和国外传统零售的发展路径来看，其实差别相当大，特别是百货业态，“二房东”的经营模式(商业地产模式)并没有发展到国外零售业那么高效。假设撇开电商，传统零售是不是也会像现在这个路径发展下去?

　　深喉：国外大量的零售业都是买手自营为主。

　　我觉得电商是加速这个路程。我跟你打个赌，前两年百货行业鼎盛的时候，百货公司是对品牌有很强的话语权，假设那个时候所有的百货公司转做自营，比如采购买断品牌的货，也许现在电商对百货冲击根本不会那么大。因为百货公司有独有商品，是电商公司永远无法替代的，而且有价格话语权。

　　现在越来越多的品牌被大的供应商掌控，它的话语权非常强势，其实这个时候百货公司再醒悟过来为时已晚。首先百货没有控制住商品，其次又没有留住顾客，会发现自己陷入一个很两难的境地。

　　我倒真的觉得电商加剧了这个醒悟的过程。如果百货永远做联营，永远不控制商品，那就永远无法接近零售的核心。零售的核心就是要经营商品，为什么超市受到电商冲击很小，因为有很强的自控能力，很清楚的知道怎么根据市场做实时的变动，因此能够去应对电商，也能够做线上的业务。比如我们发展电商，发展最快是自营超市部分。相反，百货公司“二房东”的模式向电商发展，困难重重，我们今年这一年都在做这一件事情。

　　亿邦动力网：你们在向自营转型?

　　深喉：那是肯定的，我们一定要控制商品，至少要知道哪些好卖。

　　亿邦动力网：这个过程很漫长。

　　深喉：很漫长，但是我们也不可能百分之百的控制，如果像银泰，有40%能控制商品，已经具有很强的话语权，这个需要零售业去培养的。不管线上还是线下，经营商品的能力是核心能力，从房东过渡到经营商品。

　　日本百货公司在十年前同样遇到电商冲击，现在格局基本稳定下来，我们做了很多交流发现，日本百货公司在细分市场做得特别好，每个百货公司自己经营商品能力非常强，他们从买手到线下陈列，再到，整条线非常完整，就像伊藤，做得特别好。伊藤洋华堂的百货做的并不好，但是他们超市做的好，他们就延续了在日本零售商对商品的经营和控制能力。

　　亿邦动力网：很资深的零售人讲过，即便京东、阿里巴巴上市了，现行电商模式仍然是很粗放的平台模式，和过去二三十年前的零售的起初阶段也差不多。是不是说，百货公司在精细化管理、商品管控的比拼，谁能够先抢到一个制高点，也许会有转机。

　　深喉：你说的很对。

　　亿邦动力网：现在天猫在为大牌入驻扫清障碍，在引进更多的奢侈品牌，这意味着天猫先把这些经营权拿到了?

　　深喉：相对中高端一点的消费者是认可线下购买路径的，如果天猫真正把这个事情做到了，可能又是一种冲击。但我觉得一点还是不变的，天猫能够把所有品牌谈进去开旗舰店，京东也可以谈，所有百货公司也有合作，他未来进哪个平台都是进，平台依旧最终没有控制商品，只是线下的二房东模式跳到线上的二房东，也许存活于三年五年，但是它还会被一种新的模式淘汰，说到底还是要经营商品。

　　亿邦动力网：百货公司先具备自营能力，再加上电商，它的竞争力就体现出来，甚至不做线上竞争力已经有了。

　　深喉：对。回归本质经营商品的能力，为顾客提供最需要的商品的能力，其实就是这么简单，剩下的都是外加的，都是渠道，都是形式，都是表象。

　　我们也在做很多尝试，专门做品牌代理、品牌买断。可能跟银泰的模式不一样，银泰网一开始在线上尝试买断制，我们可能在线下尝试买断制，和我们自己独立去经营很多品类、很多品牌。

　　亿邦动力网：银泰网已经转入线下店，落地到朝阳大悦城了，自营采买的模式做线下品类杀手店，像是丝芙兰，入驻到很多百货商场或者购物中心。

　　深喉：代理品牌的集合馆会逐渐兴起。银泰的沈老板战略眼光和执行力没的说，做银泰网，能够成立事业部单独做，给予足够的支持，一开始并不要求一定跟线下互动，要求线下无条件支持，但是并不要求线上一定要背负线下的担子，把线下拯救起来。这就是刚才说的A和B的问题。很多传统零售陷落，看到移动，就当做救命稻草。相反，银泰网在这些年发展一直获得足够的空间，等到足够强大之后就能拯救线下小伙伴了。

　　我估计这一轮的转型中，有很多百货公司的电商会死掉，就是因为一开始背着一个很大的铁球，压着翅膀，过早的背上能量输送的包袱。

　　不愿试错 只有九死没有一生

　　亿邦动力网：银泰网跟上了前两年的电商红利，对于那些已经错过了好机会的百货公司呢?

　　深喉：有没有更早的时间去学会自营商品是关键。像京东做自营，标准化产品自营，我觉得难度并没有那么大。但像银泰这样的百货自营做电商是很难的，特别是全部商品自营，这种经营能力和压力难度远远高于其他，这个尝试真的很有前瞻性。而且它赶上了最好的时间，你现在就培养，可能已经举步维艰，还没起来就已经被杀掉了，所以百货公司很难，如果不很努力的话，基本很难，哪怕学习，跟着他的步伐都很难。

　　亿邦动力网：这是“九死一生”。

　　深喉：对，如果说有一个未来世界的话，那他们已经拿到几张船票了。而且这张船票加上有阿里巴巴加了封印。

　　亿邦动力网：你是传统零售的老人?

　　深喉：我在传统零售，可能我没有扎的那么深，在营销层面做了七八年。

　　亿邦动力网：你觉得传统零售想成为“九死一生”中“生”的那一个，最大的屏障是什么?

　　深喉：你知道吗，互联网的试错是很正常的，我投资十个，只要有一个成功，就证明我是成功的。但线下是不这样看待的，不允许试错，必须一次就对，因为传统的业务不就是这样吗，一是一，二是二，不存在不确定性，也不存在说不可控性，他们很害怕失控，但是互联网往往是一个失控的状态。

　　亿邦动力网：对，这个趋势而且越来越明显。

　　深喉：传统零售在向互联网转型过程中需要面临的都是很现实的问题，大佬们能不能接受试错，十次，可能有九次是要失败的，但是并不代表你在互联网就失败，只要一个决策做对了，有一个产品做对了，可能你出来就会很不一样。

　　亿邦动力网：吴晓波说过，商业就本质而言，是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。但事实上，企业越大越输不起，这是百年教训。