“女巫的当铺”王栋：从事餐饮十四载，三次革

　　[导读]“女巫的当铺”王栋从事餐饮业十四载，先后在饺子王、九头鸟、玉林烤鸭工作。如今餐饮方向变了，必须变革。文化不简单是思想的体现，更是一个种群行为习惯的积累。当返老返童到00后，王栋选择充满童话风味的生活。

　　这么多年他一直都在当时社会塔尖式的餐饮企业，一路上见证他们的荣辱兴衰。从东方饺子王、九头鸟到玉林烤鸭，王栋经历了中国餐饮行业的三次创新和转型高潮，从小餐馆经营到树立品牌、谋求升级品牌的过程是中国宏观经济浪潮在餐饮经济中的体现。中餐的连锁帝国梦在他眼中并无意义，因为市场的变动将改变餐饮的经营格局，而随着潮流而动无疑是最明智的选择。

　　从这三个条件，一个是目前餐饮行业面临的障碍、第二个是所谓的变革、第三个是以后面对的用户是85后、90后甚至00后的人群。70后的消费已经特别理性，不会跟着时尚潮流的概念去走，但这个群体可能会被边缘化，90后和00后会变成主体化。这就意味着消费土壤已经产生了变化，就像以前是酸性土壤而现在变成了碱性土壤。而如果你能在碱性土壤种出庄稼那也是你的本事。唯有与时俱进，不断革新，才能让品牌屹立于不败之地。

　　首次变革：饺子王显灿烂辉煌

　　王栋进入东方饺子王时，东方饺子王是东北一家特别不起眼的小店。在1998年、1999年的时候，王栋做的第一家餐饮企业就是东方饺子王。在东方饺子王的时候，王栋面临了对企业的第一次变革，那个变革其实也面临一个挑战。因为在1998年、1999年的时候，面临的最大诱惑就是每一个餐饮企业，哪怕你只做两家店、三家店、四家店都有一个口号就是我们要做中国的肯德基、麦当劳。当时有一大批的台湾专家、学者在国内做企业文化。当时东方饺子王花了三百万，请了全国最有效的专家做了全套系统落地的工作，包括装修概念、VI、CIS等全套体系的落地。由小餐馆到连锁餐厅的经营模式变革，本身就是一种挑战，因为它不仅需要成本，还需要颠覆传统餐饮家庭作坊式的理念，将西方餐饮管理方式大量引入餐厅。

　　王栋从1998年开始进入餐饮行业。他自己本身是学俄语专业的，1992年大学毕业之后进入外贸行业，当时对俄贸易非常红火。1998年他开始考MBA，是全国第一批考MBA的学员。学了一段时间之后，觉得国有企业很多束缚，且施展的空间不是特别大，因此义无反顾地选择了下海，去市场经济中游泳。从1998年开始，当时做的第一个品牌就是东方饺子王。东方饺子王是中荣集团下属的一个分公司。在东北，中荣集团下属的这些产业像东方饺子王、老昌春饼、东方火锅直至现在都是非常有名的。

　　王栋进入东方饺子王之时正好赶上一个特别普通的家常菜饺子馆进行品牌提升，包括请的麦当劳肯德基的品牌设计、企业运营流程规范、台湾的优秀设计师设计VI、企业文化的梳理等，当时花了两三百万做企业的品牌整合并进行整体的包装上市。这一套流程让他对餐饮行业的经营有一个清晰的理解，这也是他的品牌设计和运营首次实践。当时花二三百万做一个几百平米的小店很多人都觉得无法理解，并且这几百万当时只是在店面运作设计，还不包括咨询服务及其他费用部分。当时的第一个样板店落在长春，当他们店面翻新后，业绩出现了超过30%的增长。正是因为这个项目，东方饺子王在整个东北迅速扩张。东方饺子王也成为国内餐饮品牌提升发展史上非常经典的案例。直至今天，东方饺子王依然是在过去那套流程体系上不断进行创新变革，可以说它为东方饺子王的连锁式发展奠定了基础，也成为中国餐饮经营首次变革的极佳见证。

　　再次革新：九头鸟的盛世繁荣

　　王栋在北京的餐饮圈子里他属于大叔级，不仅从年龄上属于大叔级，从业经验上也属于大叔级。十五六年的时间他一直在餐饮圈子里混，而且都是餐饮连锁企业。如果用标准用语，属于职业经理人。2002—2003年的时候，九头鸟的知名度比现在的外婆家知名度还要高，大家都会选择去九头鸟去吃饭。在这个过程里面，他体会非常深。如果说东方饺子王是从作坊式向品牌连锁式转变提升，那么九头鸟则无疑是餐饮品牌依靠文化提升整体形象的极佳案例，而这中间的起起伏伏，也只有经历者才会懂得它的波澜壮阔。

　　MBA毕业之后， 王栋写了一篇关于东方饺子王整合提升品牌过程的论文，这篇文章被九头鸟的老总看到了，对方就热情邀请他加入九头鸟。当时九头鸟只有四家店，后来开的十几家店包括整个运作的过程都是他操作的。2003年时，九头鸟老板移民加拿大，王栋成为了九头鸟的总经理。王栋在九头鸟工作将近六年时间，在他进入九头鸟之时，九头鸟的主要菜品以家常菜为主。王栋认为九头鸟应该有湖北菜的文化，所以他们当时发掘了一套湖北菜的品牌文化，在餐厅墙面、菜品宣传、等位区设置以及企业的报纸等全方位展现出来。

　　2003年九头鸟和九头鹰分家成为全国首例商标法案件，将企业和品牌的知名度扩大的全国范围。由于商标法案全国闹得沸沸扬扬，九头鸟的知名度迅速提升，生意变得超级红火。王栋说企业的生意能否持续红火跟企业管理紧密相关，如果企业内部出现某些管理漏洞，那生意就很容易下滑，就像病来如山倒。王栋说他经历过好几个品牌，企业经营的持续力对企业家来讲，是一个非常强大的考验。置身于九头鸟过去的辉煌中，人们总有一种复杂的情绪，这里曾是如此壮丽，现在却几乎无人问津，而其未来也充满了不确定性。目前人们提出了不少复苏计划，但九头鸟又真的能重回往日辉煌吗?餐饮企业的长久发展必须依靠与时俱进，同时不能疏漏任何管理细节。

　　当消费市场发生了变化之后，餐饮行业都需要去调整。作为老板和企业的思维，也必须去调整以跟进市场的变化。如果不调整的话，可能现在一年、两年、三年还会赚钱，但是五年、十年之后，这些新的潮流占据主体地位，属于传统餐饮的市场空间会不断缩小。因为真正建立品牌的意义，就是要在消费者的心里占据一席之地。而如果餐饮品牌丢失了在消费者心智认知中的地位，那么其产品做得再好其实也没有任何意义。王栋说以后他如果再去做餐饮品牌，也不会用传统的方式去做，而是会想方设法去适应新的环境。这种东西因为是概念性的，因为我们也在尝试。一旦产品出来之后，就必须快速去复制。

　　震撼创新：玉林烤鸭树文明坐标

　　2009年四月份，邹胜利邀请王栋进入玉林餐饮集团。玉林烤鸭原来的定位是家常菜，后来就定位在鲁菜。他说玉林烤鸭就像一个璞玉，外面包装石头，他通过类似赌石方式将玉林烤鸭的魅力展现在世人面前，玉林的形象、品牌宣传都是他包装整合的。他进入玉林时，玉林本身的生意基础就非常好，他只是在这个基础上做了一些锦上添花的事情，或者说是在上做了一些工作。王栋说玉林集团的邹胜利董事长对餐厅菜品的品质要求非常高，玉林产品的部分一直是企业的核心，虽然它店面并不多，但是每一家店的生意都非常好。一花一叶是王栋对玉林餐饮进行品牌延伸的超级成功案例，它不仅将传统的玉林餐饮与西方文化完美结合，更让人们对其品牌的与时俱进产生了极佳的印象。

　　2011年玉林的华威桥店开业，王栋的一个朋友是搞建筑设计的，他自己是西班牙人。他们在公司探讨了许多轮之后，将西班牙的建筑设计引入了玉林烤鸭的华威桥店。华威桥店进去之后给人的第一感觉就是西方式的建筑风范，大家都觉得玉林一下子从灰姑娘变成了公主，在瞬间便将玉林与其他的餐饮品类区别开来。当大家都很诧异为什么要设计成这样时，王栋对大家说你记住他就可以了，你会过来吃饭就可以了。这样的坦诚和直率也让王栋赢得了无数朋友和业界人士的信任。也就是从那个时候开始，玉林烤鸭成了许多同行学习和借鉴的场所。两年之前，他们决定做一花一叶咖啡厅，当时其实冒了很大的险，因为毕竟没有咖啡餐厅的经营经验。一般的咖啡店需要六个月才能到达收支平衡的状态，但一花一叶只用了三个月的时间就开始达到收支平衡。中国餐饮是东方文化的瑰宝，玉林烤鸭是一种情调、一种沉默、一种忧伤、一种落寞。也可以说是记忆的收藏，在任何一季节里，带着人们融入这变化纷纭的大千世界。这是东方文化与西方文化的交融，在这样的碰撞中，世界被连为一个整体。传统的中式餐饮在吸收更多西方式元素之后，更加显得玲珑多姿。

　　十多年的从业经历中，很多人都会跟他说他所提出来的观念会成为他们自己企业未来的发展趋势。王栋说他做了这么多年餐饮，有三点心得：第一，要想赔钱的话，赔得特别快;第二，做餐饮很操心，要想老得快，就干餐饮;第三，要想赚钱的话，也做餐饮，因为当一个点引爆之后，就会带来源源不断的收益。餐饮行业里的荣辱浮沉他见得太多了，而且企业在哪一个阶段会面临什么样的问题，他都有十分准确的判断，因为这一切他都曾经历过。浮生若茶，我们何尝不是一撮生命的清茶?命运又何尝不是一壶温水或炽热的沸水呢?茶叶因为沉浮才释放了本身的清香，而生命，也只有遭遇一次次挫折和坎坷，才激发出人生那一脉幽香!经历过这么多之后，接下来王栋会选择做什么?这是我们留给明天的悬念!

　　【之道君语】 传统品牌面临被颠覆的危险，理想的出路就是“式进化”。1)重新定位;2)社群品牌;3)体验经济;4)文化契合，品牌立世。未来是“卖文化，兼卖产品;卖品牌，兼卖功能”的趋势。由于互联网的发展，人类会迎来空前的繁荣，未来的经济模式将会弱化需求与供给的博弈关系，体验经济模式将会成为市场主导。未来我们会继续关注这位餐饮大叔级人物的动向。